古往今來，物流一直都是社會最底層最基礎的行業，但又背負著商業社會流轉的重任。從古至今，多少販夫走卒，行商坐賈，穿越艱難險阻，行走激流險灘，他們用腳步丈量世界，用車輪開疆拓土，用臂膀運轉江山，用熱血與汗水連接整個世界。

做為整個行業的支撐者，物流人從來都是一批能吃苦、能受累、能拼搏、能奮斗的群體，雖然群體中大多數人不善言辭，或是羞于表達，但是他們仍然值得被歌唱，被記錄。特別是那些站在時代潮頭，引領行業發展，左右市場動向的行業領軍人，他們每一個個體成長的背后，都代表了整個行業的發展脈絡。

從今天開始，我們就聊聊零擔物流江湖那些事。

這個江湖從東北開始

在中國，一直有商幫聚集的文化，自古至今晉商、徽商、粵商、魯商、浙商等等，伴隨著商品經濟的發展，古老的商幫文化也綿延不絕。

或是由于地緣相近，人緣相親的關系，中國商人形成了獨有的地緣關系為基礎，以人緣關系為紐帶的商幫聚集文化。這種文化綿延至今，當然也影響到了物流行業。

與其他行業不同，傳統的物流不僅需要高強度的體力勞動以及善于溝通的能力，在行業的初始階段，尤其需要的是能夠解決底層社會紛爭維護自身貨物安全的能力以及在困難局面中殺出一條血路的血性。

而這些特征，恰恰與東北人的豪爽干練、勇猛精進的性格相互匹配。所以，正是敢闖敢拼的東北人開啟了中國零擔物流的歷史：

這些豪爽的東北人同樣代表了中國物流產業的一種商幫聚集效應，他們大多數出身于草根，植根于一個經濟并不發達的區域，但卻在不經意間，形成了以地域為基礎，以親情為紐帶的物流商幫;他們代表了中國物流產業發展早期的一種群體特征，因為敢闖敢拼的性格，抓住了國家改革的紅利，又因為出身草根，小富即安的思想，大多數人在突然開放的市場環境中面對外資誘惑而深陷其中，將自己一手創立的企業拱手相讓。

他們就是來自佳木斯的物流人，一個深深影響中國物流業發展進程的群體。

新中國成立之后，東北作為新中國最重要的工業基地，為建國初期輕重工業的發展做出了不可磨滅的作用。然而，上世紀八十年代后期，伴隨著改革開放大潮持續推進，市場經濟逐漸取代計劃經濟，東北老工業基地僵化的計劃經濟管理體制逐漸走向沒落，大批國有企業面臨轉型或倒閉的壓力。

佳木斯紡織廠作為其中的一員，這個輝煌時擁有14000名員工的國企，也逐漸走向了倒閉的邊緣，上萬名佳紡人的生計受到了嚴重影響。

萬一企業倒閉，員工遣散下崗，那么衣食來源在哪?這個曾經不是問題的問題，擺在了副處級干部——佳紡銷售公司的總經理王振華的面前。

此時，另外一位曾在佳紡供職的人——付長明，走進了王振華的視野，帶給了王振華以及上萬佳紡人一個新的求生希望。

付長明曾先后在佳木斯紡織廠和鋁廠工作過，但是這個當時還很年輕的小伙子本質上并不是一個安分的人，用他的話說“我很小就出來做生意了，我其實是一個不折不扣的生意人”。

或許正是這個原因，讓他在1988年只身一人到改革開放的前沿廣州經商，做起了老本行紡織品和服裝的生意，90年代初又跑到江蘇吳江投資建設了一個紡織廠。

然而，當時的中國遍地都是紡織廠服裝廠，做來料加工、來樣加工的生意，付長明的紡織生意并沒有為他帶來多少財富。反而因為意外結緣公路貨運，讓他掙到了人生第一桶金。

付長明的紡織廠經常要從上海發貨到廣州，但是那時的物流業還比較散亂且時效和品質都無法保證，發貨十分困難，付長明決定自己買車將貨物運到廣州。

當時，市場上優質運力比較稀缺，尤其是從長三角和珠三角之間的運輸，付長明在解決了自己的運輸需求后，發現還可以幫助其他客戶拉一些貨，而且運輸居然比自己搞紡織還掙錢。就這樣，1992年，他專門成立了貨運公司——佳吉快運由此誕生。

付長明的創業經歷傳到了佳木斯，同時也傳到了佳紡，為那些下崗待業的工人探尋到了一條新的出路。這批工人中間，有一位叫做田松的佳紡司機，憑借原本開貨車的經驗，成為了繼付長明之后，又一個走出佳紡，到上海做貨運生意的人。

而此時，王振華還在自己副處級的位置上觀望，直到1995年，眼看佳紡制造再也無法支撐下去，王振華才帶領13名心腹，在當地收購了一家名為“聯華”的貨運公司，改名“華宇”，由此開啟了其在零擔物流江湖叱咤風云的時代。

有人說，如果付長明進入物流行業只是一種偶遇，那么王振華等人出走則是一種必然。在當時國企改制的大背景下，佳紡制造早已走到了盡頭，像王振華這種曾經叱咤一方的人物，等待下崗坐吃山空絕不會是他的選擇。那么，效仿付長明，走出佳木斯來一次破釜沉舟的革新，就不那么難以理解了。

王振華的出走對于佳木斯貨運商幫的形成起到了決定性的推動作用。畢竟，在當時的東北，一個副處級的干部辭職下海，是一個不小的新聞，況且王振華還是佳紡銷售公司的總經理，在銷售公司的幾千號人中擁有絕對的威信。

隨后，王振華的得力下屬翟國良也從佳紡離開，到上海成立了“佳宇物流”。田松的哥哥田林則于1995年離開佳木斯，到上海成立“通成物流”，隨后與其弟弟田松成立的佳加物流合并。

憑借在佳木斯積累了的人脈及資本，王振華雖然比付長明晚了兩年才進入貨運行業，但是其開創的華宇物流卻是發展最迅速的，除了早期的資本積累之外，在國企當中的人脈關系也對他創業成功起到了決定性作用。

付長明、王振華、翟國良、田林等人的創業故事傳回了佳木斯，同時也帶領了更多的佳木斯人扎入貨運物流行業。據不完全統計，從佳紡制造走出來做貨運的人就有5000多個，整個佳木斯則有三萬多人從事貨運物流行業。

一時間，佳木斯貨運商幫成為當時中國貨運物流業舉足輕重的力量。

到了2005年，華宇的營業額達到了20億，網點超過1000個，員工13000多人，成為了國內第一家具有全國覆蓋能力的零擔物流企業;佳吉的營業額超過了10億，擁有近1000個網點，員工也有上萬人;佳宇和通成的營業額全部過億，網點數量接近300個。

佳木斯貨運商幫聚集性成功的案例引起了當地省市政府的高度重視，當地省市兩級政府不時邀請翟國良、王振華等人回佳木斯做報告并邀請他們回鄉投資，同時給予了這些物流人極大的榮耀。

創業的成功也讓這些從基層起家的物流人獲得了極大的財富回報，據傳，有一次佳木斯市長到上海開會，由佳木斯貨運商人組成的迎接團隊共20多輛奔馳轎車前去迎接，由此可見當時佳木斯物流商人的富裕程度。

此時，是佳吉、華宇、佳宇、通成等一批來自佳木斯的貨運物流企業最輝煌的時刻。這些早期從佳紡織造走出的工人，享受到了改革開放初期國民經濟快速發展的紅利，經過一輪高速增長之后，佳木斯貨運商幫競爭格局排位已定，華宇是當之無愧的老大，佳吉緊隨其后，佳宇和通城分別排在第三和第四名，而佳木斯貨運商幫的排名，就是當時中國零擔物流行業的排名。由此也可見當時佳木斯貨運商幫在中國物流行業中的地位，而王振華帶領的華宇也成為當時的零擔快運之王，一時間風光無二。

然而，就在王振華、付長明等人沉浸在佳木斯商幫的掌聲和榮耀當中時，一個來自南方的小伙子正在暗中發育，并在不久之后奪得了原本屬于佳木斯貨運商幫的零擔貨運之王的位置。

崔維星的生死抉擇

2018年1月16日，德邦股份鳴鑼上市，開盤報6.97元，暴漲44%，創業22年，德邦董事長崔維星終于迎來了自己的高光時刻，崔維星也從別人眼里的小崔慢慢變成了同事口中的老崔。這位自稱是零擔物流眾多董事長中最善于長跑的人，在經歷了漫長的創業長跑后，終于走上了上市敲鐘的舞臺。

崔維星是眾多零擔物流創始人中少有的知識分子。1992年，就在王振華還在為下崗之后的生計而愁眉不展的時候，崔維星正在拿著他嶄新的廈門大學會計專業畢業證心情愉悅的憧憬未來。

那個年代的大學生含金量極高，對于普通人來說就是高級知識分子，畢業之后除了當干部就是進國企，拿的是金飯碗，不會像現在的大學生一樣為多為畢業后的去處而發愁。

畢業后的崔維星被分配到廣東國旅干起了財務工作，雖然工資不高，但是個鐵飯碗，每個月一千多塊錢收入是有保證的，相對于當時全國大部分人面朝黃土背朝天來說已經是難得的待遇。

但是，此時的小崔還是一個不安分的青年，一個20出頭的小伙子，并不滿足于國企朝九晚五，一眼望到頭的工作，他覺得，枯燥的財務工作并不是他一生的理想和追求。

一個偶然的機會，崔維星認識了廣東國旅下屬企業廣東國際貨運公司的副總，他向崔維星發出邀請，希望崔維星能到他的公司發展航空貨運業務，比做財務掙死工資強多了。

經過一番深思熟慮，崔維星認為，隨著改革開放的深入開展，國內貨運業務有很大的發展空間，航空貨運是個朝陽行業，崔維星想通過做業務來證明自己的價值。于是他接受了這位副總的邀請，由此也開始了他波瀾壯闊的創業歷程，零擔物流江湖即將迎來了一位傳奇人物。

1994年3月，崔維星正式加入廣東國際貨運公司，在中山成立“速達貨運公司”，開展起航空貨運代理業務。與其他初創的物流企業一樣，當時的崔維星一人身兼多職，門店里除了一個司機和搬運工之外，崔維星既是部門的領導又是業務員，業務繁忙的時候還要兼職搬貨和送貨。

人算不如天算，就在崔維星幾個小伙子辛辛苦苦地好不容易開拓了當地幾個大客戶后，小小的門店即將走上正軌之時，總公司一紙撤銷令將一切的辛勞打回了原點：1996年，廣東國際貨運公司決定放棄中山業務，將辦公大樓、車輛設施等一并收回。面對空曠的場地，崔維星等人欲哭無淚，難道一切就這樣結束了嗎?

不!年輕的崔維星在心底發出怒吼：“既然公司不想干，那就我自己來干!”崔維星既不甘心放棄自己攢下來的客戶，更想通過創業來證明自己的價值。沒有人，就拉上老婆一起來干，沒有錢，就從父母、客戶、供應商那里去借。

1996年9月1日，“崔氏貨運”在一家不到8平米的店面里正式營業，當時員工只有四人：崔維星、崔維星的老婆薛霞、一個司機加一個搬運工;那個只有八平米店面的房租費用，還是和房東約好的分三期在一年半內付清。就這樣，后來名震天下的零擔快運之王在這個簡陋的地方誕生了。

創業初期百戰多，其中的艱難困苦自不必多說。一個剛剛結婚的大學生，在當時時代條件下艱辛創業，必然會受到種種挑戰。不過，崔維星硬是憑借自己在航空貨運市場上的實戰經驗，加上良好的服務態度和學識，艱難地談到了幾個大客戶，業務也逐漸好轉，僅用了一年時間，不僅還清了此前創業時所有的債務，付清了房費，還積累了20萬元的資產，這在90年代可是一筆不菲的財富，在農村可相當于二十多個萬元戶了。

如果小崔僅僅滿足于此，或許他以后能夠成為一個富人，但卻不能成為零擔物流之王。不過還好，此時我們的主人公并沒有被到手的財富所蒙蔽，他仍然在思考，自己的企業要如何才能發展壯大?

歷史總會青睞誠懇而又勤勞的人，命運之神也格外青睞兢兢業業的的小崔同志。1998年，在國企改制的大潮下，南方航空老干部航空貨運處(南航老干)決定對外承包，當時負責經營管理的是南航退休干部老鄧對于崔維星很是欣賞，他覺得這個大學畢業生不安于體制內工作，為人誠懇，值得信任，未來肯定是個年輕有為的小伙子，于是，他把這個機會介紹給了崔維星。

崔維星考慮過后，認為承包南航老干可以把貨物運輸的主動權掌握在自己的手里，這樣能夠掌控物流運輸的品質，爭取話語權，于是下決心承包了南航老干一年的經營權。這一動作，為崔維星此后事業的騰飛打下了堅實的基礎。

掌握了運輸主導權之后，崔維星接下來面臨的是如何將南航老干的運輸倉位銷售出去?雖然當時國內經濟快速發展，運輸倉位多數時間處于供不應求的狀態。

但是當時做航空運輸的公司不止崔維星一家，大大小小的數千家貨運公司在華南這片市場上激烈的爭奪，而崔維星不過是其中的渺小一個。怎么樣在成千上萬家物流公司之間的競爭中脫穎而出?成為當時崔維星日思夜想的事情。

這個時候，崔維星良好的教育背景顯露出來，會計專業出身的他認為，客戶除了在意運輸價格的高低之外，更在意的是價格是通過什么樣的模式算出來的，客戶要知道自己的運費是怎么花出去的。

基于此，崔維星創造了“底價+幾毛”的低價盈利模式，明碼標價，既滿足客戶對于低價的需求，又讓客戶明明白白的算清楚自己的運費是怎么花的。由此，崔維星在華南激烈的市場競爭中站穩腳跟，迎來了大踏步發展時期。

而真正讓崔維星在華南地區脫穎而出的則是他在工作中另外一個發現：崔維星在轉運貨物過程中發現，如果將同一個地方的貨物集中起來發一票，到達目的后，再由目的地的伙伴按照傳真清單中的要求去分揀派送，不僅能提升航空貨艙的裝載率，多裝的貨物還能創造出巨大的利潤空間，“空運合大票”模式自此誕生。

這個模式在保證航空公司的利潤同時，將航空貨艙利用率最大化，不僅減少了空間浪費，也讓客戶的發貨成本降低，同時也為崔維星創造了巨大的利潤。

1998年8月，南航老干推出空運合大票模式，帶來了的客戶和貨量的飛速增長，這個增長速度不僅超乎崔維星的預料，也讓同行目瞪口呆，大呼不可思議。很快，大部分同行紛紛采用合大票的模式，半年之后，廣州白云機場的所有機場貨運業務開始普及合大票。

空運合大票業務為崔維星帶來豐厚的利潤，為他帶來了真正的第一桶金積累。因此，當2000年與南航老干承包合同結束之后，崔維星轉身就能給拿出高達300萬的啟動資金成立廣州市德邦物流服務有限公司，開始向正規化、制度化、現代化的公司管理邁進。

新公司名稱之所以叫德邦，是因為崔維星認為，物流公司本身承載的是客戶的信任托付，所以公司應該對客戶對員工都要講誠信，團隊也應該是一幫講品德的人組成，由此才將公司命名為“德邦”。

新公司延續了此前崔維星的空運代理業務，在廣州市場取得絕對的優勢后，開始向深圳、珠海乃至整個華南拓展。德邦優質的業務模式也吸引了一批有識之士加入，俞大富(后創立金大物流總經理)和石浩文(后創立新邦物流)紛紛帶著自己公司加入德邦，德邦由此進入蓬勃發展的時期。

看著整個公司的業務走上正規并快速發展，年輕的崔維星并沒有志得意滿，而是又開始苦苦思索公司下一步的發展方向。經過多方考察，崔維星終于為公司找到了接下來的發展目標。

不過，這次崔維星這次的選擇卻沒有像以前那么幸運，不僅讓成立不久的德邦產生分裂，也險些將自己幸福奮斗來的成果葬送人手。

崔維星為德邦找到的目標就是改變航空貨運代理單一業務模式，轉向發展利潤并不太高的汽運業務。

因為崔維星經過多次調研發現，空運的貨物，大多是小件，對運價不是很敏感，然而有一些大批量的貨物，走空運費用很高，但客戶的成本承受不住，走汽運的價格則會劃算很多。

所以，崔維星認為，隨著中國經濟的快速發展，未來大批量貨物一定很多，汽運一定是未來的趨勢和風口。于是，2001年，崔維星在廣州開了一個專做汽運業務的檔口，而這個檔口也為德邦的第一次分家埋下了禍根。

由于初次嘗試汽運，各方面的條件還不成熟，德邦汽運業務連續兩年虧損，長期靠空運業務輸血。而在當時，掌控公司空運業務的石浩文和俞大富對于用空運的收益來填補汽運的缺口非常不滿，甚至提出要求放棄經營汽運業務。公司高層之間在發展理念上產生了不可調和的矛盾，乃至從意見沖突升級到了肢體上的沖突，產生了群毆、械斗和拼搶。

最終，2003年4月，俞大富因與崔維星不可調和的矛盾，帶領團隊出走德邦，成立金大物流走向了另一個發展方向，德邦因而失去了深圳的主要業務。同年6月，石浩文因為同樣的理由帶了一批骨干在廣州成立了新邦物流，德邦廣州的空運業務也喪失大半。兩次分家，瞬間讓蒸蒸日上的德邦頓時陷入深淵。

今天看來，曾經德邦這個被廣泛關注的“分家事件”，起點雖然是對于空運還是汽運的爭論與分歧，根源還是在高層之間各管一攤，彼此不信任。

歷史無法假設，然而德邦如今的成績卻印證著崔維星的這個選擇是正確的。即便最終的事實證明崔維星的決策正確，但是此次分家不僅讓德邦元氣大傷，同時也在日后為德邦培養了一個非常棘手的對手。

在經歷了分家之后內部短暫的動蕩后，為了把德邦帶出困境，崔維星決定改變業務模式，在保持自己的空運業務優勢的同時，全力沖刺汽運業務，挖掘汽運業務的潛力。2004年，為了展示公司發展汽運業務的決心，崔維星投入1000萬元成立廣東德邦物流公司，同時推出了“卡車航班”業務，定義為像航班一樣的卡車運輸。

崔維星對外強調，“卡車航班”是用公路貨運的價格享受到航空貨運般的業務,公司將全力保證卡車航班業務時效和品質。

卡車航班業務的推出讓德邦完成了脫胎換骨的變化，徹底占領了華南地區的汽運市場，再次踏上了高速發展的快車道。汽運業務的推出，也讓德邦正式走到了華宇和佳吉的面前，開啟了與佳木斯貨運商幫的同臺競技。

德邦推出汽運服務之后，營業收入又一次突飛猛進，此后，華南地區的其他貨運市場玩家再次跟進德邦的步伐，紛紛開通了汽運業務，其中就包含從德邦分家之后另立山頭的石浩文所創立的新邦物流，并且業務發展統一非常迅猛。

自此，中國零擔貨運版圖除了佳木斯貨運商幫之外，德邦、新邦等來自華南的貨運企業也開始嶄露頭角，且崛起迅猛。

然而，在年營收超過十億的華宇和佳吉面前，此時的德邦和新邦還是一個剛剛成長起來的小弟弟，尚不能夠引起行業頭牌大佬的重視，因為此時的王振華乃至整個佳木斯貨運商幫，正面臨嚴重的內憂外患。

華宇的無奈轉賣與德邦的扭轉乾坤

王振華和佳木斯貨運企業的內憂主要來自內部管理的問題。雖然此時的華宇已經是年收入超過20億，員工數達到13000人的龐大企業，但是一些創業初期行之有效的管理模式，卻成為了此時企業發展的弊病。

創業初期，佳木斯貨運企業在招聘員工時，會傾向于招親屬或者佳木斯本地人，這主要是因為貨運行業的復雜性，老板往往會找一些自己信任的人，才能放心的把業務托付給他，所以物流企業內部之間大部分都會存在一些親屬關系，包括現在的通達系快遞也存在家族式企業的問題。

但隨著佳木斯貨運企業的發展，原本串聯起整個企業的親情和地緣關系紐帶，卻演變成為企業管理上的障礙，一些人仗著自身的關系或資歷，著眼于自身的利益，拉幫結派，像監守自盜、瞞報虛報、私拉業務、違法違紀等事情層出不窮，讓企業管理制度很難真正執行。

此外，大部分貨運企業的從業人員甚至包括創始人自身，知識素養普遍較低，沒有專業知識以及戰略視野，在創業初期，大家憑借一腔熱情聚攏在一起。

然而，當公司發展壯大后企業的戰略決策與管理體系乃至服務水平卻跟不上企業快速成長的步伐，由于企業自身管理素質問題，導致與外部溝通交流缺乏專業指導，在社會融資、政府溝通、企業合規和市場開拓等方面，也存在較大不足。

2005年前后，華宇面臨的內部問題日益嚴重，經過幾年快速發展之后，公司一直被困在20億營收的天花板，創始人團隊再難以把握企業發展的航向，帶領公司發展壯大。而此時，一場不期而遇的外患，突然來臨了。

2005年，對國內物流企業來說，是慘痛的一年。這一年，國家正式對外開放物流業以履行加入WTO的市場開放承諾，國外的物流企業瞬間帶著資金、管理和技術蜂擁而至。

面對在管理上、資金上和技術上都明顯優于自己的外資物流企業，國內的零擔物流業，有的選擇了擁抱、有的選擇了固守，有的人放棄了自己經營多年的地盤，還有的人選擇了迎難而上，通過管理和技術上的迭代，守護中國零擔物流的江山，因為選擇的不同，中國零擔物流行業迎來了第一次分化。

面對外資物流企業攜帶著資金與技術的大舉進攻，在加上企業內部各式各樣的管理問題，很多佳木斯物流企業主喪失了對于企業發展前景的信心，繼而心灰意冷，萌生退意。

而國外物流企業，則在想如何迅速占領中國這個全球最大的物流市場，在他們看來，與其一步一步的建點織網，不如利用資金與技術的優勢，收購中國本土的物流企業，減少拓展市場的時間成本。

于是，一大批歐美物流巨頭不斷地在國內尋找跳板，而那些排名靠前且想退出的佳木斯貨運企業，就成了這些巨頭的圍獵對象。華宇、佳吉、佳宇、通成等行業頭部企業，更是成為國外資本的搶奪對象。

2004年后，華宇內部管理問題日益嚴重，此時的王振華內心已經萌生退意。在王振華有意出售企業的消息傳出后，有實力的外資、國有、民營企業紛紛上門，希望能與王振華洽談并購華宇的可能。但王振華始終放不下決心，畢竟是自己創辦的企業，和親兒子一般，不放心隨便交給別人撫養。

直到2005年，國家開放物流業后，國外物流企業蜂擁而至，王振華覺得如果再不下決心，華宇的前途就會葬送在自己手中。所以，當國際快遞巨頭TNT親自找上門來尋求收購華宇時，王振華的態度發生了改變，因為他認為“TNT充分尊重本土文化，理念更好，更符合華宇的文化觀念，這是我們所看重的。”

最終，荷蘭的物流巨頭TNT打響了收購國內物流企業的第一槍，2005年底，TNT高調對外宣布，已經和華宇達成一份意向收購協議，準備以13億人民幣的價格收購華宇全部股份，創始人王振華則套現走人。華宇由此踏上了被反復轉手的不歸路，逐漸從零擔快運之王的寶座上衰落。

就像王振華的出走，帶領了佳紡織造的人整體出走一樣，王振華的退出，也為其他有意出售企業套現的佳木斯貨運商幫樹立了一個樣板。隨后，翟國良于以4470萬美元的價格向美國卡車公司耶路全球出售65%的股份。通成于2009年被新時代物流收購，新時代是美國時代國際集團戰略投資的企業，其收購通成物流的資金也源自美國企業的投資。

在華宇、佳宇、通成退出前后，一大批來自佳木斯的貨運企業都紛紛在內憂外患夾攻之下，退出的退出，倒閉的倒閉，像華宇、佳宇、通成這樣拿到外資企業的錢全身而退的，似乎是佳木斯貨運商人所能達到的最好歸宿了。

然而，最早走出的付長明卻堅持了下來，雖然在外資收購潮中，不少巨頭都曾攜巨資找付長明洽談，但付長明始終不曾松口，直至現在，佳吉依舊昂首獨立，固守著佳木斯貨運商幫最后一絲輝煌。

雖然此時的佳吉早已不復當年，在零擔物流這片舞臺上被推到了邊緣，但他依舊是佳木斯貨運商幫最后的驕傲與旗幟。

短短幾年時間，從輝煌走向沒落，從年收入超過20億到被13億變賣，從最高時3000多家企業到最后只剩近百家慘淡經營。佳木斯貨運商幫就像一閃而逝的流星，帶給了人們無限的思考。究其原因，付長明曾一針見血的指出：“一些佳木斯企業的倒下，大部分都是因為創始人個人原因。有的人是因為能力不夠，缺乏管理能力及市場變化的洞察力，有的人是心存小富即安的觀念，還有的人是出于自己的個性的問題，還有的人是缺乏號召力。”

在他看來，成也蕭何敗蕭何，佳木斯貨運商幫的崛起源于一幫佳木斯人敢闖敢拼的性格以及抱團取暖的精神，佳木斯貨運商幫的衰落也基于此。

與華宇等佳木斯貨運企業不同的是，德邦雖然同樣面對外資企業的步步緊逼以及內部管理的問題，崔維星卻沒有選擇退出，而是迎難而上，就像之前遭遇的一次次危機一樣，崔維星再次憑借自己的深謀遠慮帶領企業在與外資的競爭中乘風而上，成為物流業開放后的新一代零擔物流之王，并一戰成為中國零擔物流業的黃埔軍校，為中國的零擔物流業培養了大批管理人才。

2004年德邦推出 “卡車航班”業務以后，憑借其“空運速度、汽運價格”的服務承諾，迅速占領了華南零擔物流中高端市場，業務觸角進一步向全國延伸。因此，當05年國內物流業開放后，德邦受到的沖擊力并沒有佳木斯貨運企業那么大。

此外，03年分家風波，德邦雖然受創很大，但是此事卻堅定了崔維星整頓內部團隊的決心，公司內部管理相比佳木斯貨運商幫更加純粹和健康，能夠上下一心的與外資企業斗爭。

為了在與外資物流企業的斗爭中取勝，崔維星經過認真對比國內外物流之間的不同后，他認為，與國外物流企業相比，國內物流企業最大的差距并不是在資金上而是在管理和技術上。在理解了這一點后，崔維星采取了兩個措施，一舉奠定了德邦成為日后零擔物流之王的基礎。

首先，從2005年開始，德邦行業內率先啟動校招，每年從校園里收錄大批管培生，并為他們設立了一套嚴格縝密的培訓和選拔機制。崔維星自己就是物流老板中為數不多擁有正牌大學本科學歷的人，他深知一個畢業生加入公司后能夠帶來的創造性，只要公司給他們一個上升通道和足夠的回報，這些新畢業的學生將會創造無限可能。

此外，引入校招畢業生還能夠純潔公司隊伍，因為他們沒有親情血緣關系包袱，是一批能夠真正創造價值的人，這也避免了佳木斯貨運商幫發展后期的內部管理問題。

其次，雖然當時德邦的營收還沒超過華宇，但是崔維星卻舍得每年花大價錢聘請麥肯錫、埃森哲、IBM這樣的咨詢公司來給德邦“診斷”。崔維星認為，既然國外公司的管理和技術比國內強，那我就請擁有全球最佳實踐案例的咨詢公司來做咨詢，幫自己梳理制度流程，提供前沿技術咨詢，進而改善自身的管理和技術。

所以，自從2005年后，德邦已與十多家全球頂級咨詢公司合作開展咨詢項目，合作領域涉及戰略規劃體系、人才資源管理、財務管理體系、供應鏈管理體系、流程與IT等。

通過開啟校招和借力咨詢，德邦不僅擺脫了外資物流企業進入國內市場帶來的沖擊，而且再一次迎來自身發展的高光時刻，在其他佳木斯貨運商幫還在為自身能賣多少錢而纏斗不休的時候，德邦的業務則突飛猛進，一路高歌。

2007年1月1日，德邦物流在華南的轉運中心正式落戶廣州白云，廣州汽運中心的成立標志著德邦業務開始全面向汽運轉型，同年，德邦物流的汽運收入占比首次超過空運收入，并且占比不斷攀升。

同樣是在2007年，TNT終于和華宇物流談完了所有的收購條款，完成了事實上的收購，隨后TNT將華宇物流更名為天地華宇，野心勃勃地準備深耕中國物流市場。

為此，TNT將剛加入不到3個月的大中國區人力資源總監徐水波任命為天地華宇副總裁，并在一年后扶正為總裁。徐水波進入天地華宇的第一個要面對的就是阻擊德邦對于天地華宇零擔之王位置的挑戰。

為此，徐水波不僅繼承和發揚老華宇的文化和價值觀，將TNT的管理理念導入天地華宇，同時也像對手德邦學習了兩招：啟動校園招聘和借力咨詢公司。正式在科爾尼咨詢公司的建議之下，天地華宇推出高端產品定日達，對標德邦的“精準卡航”產品，做為阻擊德邦的有力武器。

就這樣，一個老牌王者，一個后起新秀，你爭我奪，互相出招，為了中國零擔快運之王的位置而纏斗不休。

值得一提的是，2007年在天地華宇咨詢項目結束之后，徐水波將科爾尼咨詢項目負責人留下來在公司里做了運營副總，這個人將在幾年之后成為暨德邦之后中國新一代零擔快運之王的奠基人。同一年，一個叫周韶寧的人從谷歌離開，一頭扎進了當時還被認為社會底層的物流行業，發誓要用科技的力量改變這個行業。

直營廝殺，零擔換王

從2007年開始，當天地華宇、德邦、佳吉、新邦等企業紛紛在外力的幫助下實現管理規范化后，中國零擔物流業逐漸走出“小散亂”混戰階段，進入了直營零擔巨頭廝殺的時代：天地華宇雖然被外資收購，但仍然繼承了此前零擔物流之王的體量，是國內營收規模最大的零擔物流企業;佳吉雖然受到內憂外患的困擾，但是瘦死的駱駝比馬大，憑借十多億的營收位居第二;德邦作為后起之秀，率先走出內憂外患的困境，發展速度迅猛，但是要挑戰佳吉和天地華宇還需時間積累;新邦、金正等從德邦分離出去的物流企業，緊隨德邦的腳步，暗中蓄積力量，等待崛起機會。

伴隨著國內開放了物流業的大門，國內的物流企業家也有機會近距離研究起國外的物流同行。為了能夠在與天地華宇的競爭中勝出，崔維星將目光放到了國外，在國外的優秀同行身上尋找彎道超車的機會。

一次偶然的機會，崔維星看到了聯邦快遞中國區總裁陳嘉良的采訪，陳嘉良說“聯邦快遞的核心競爭力是網絡和服務”，這句話就像黑暗中的一盞明燈，瞬時點亮了崔維星內心中的迷霧，對崔維星產生很大觸動，他認為這里的“網絡”指的就是遍布各地的網點門店。

崔維星認識到，服務網點對物流企業來說就像是延伸觸角，只有觸角夠多，覆蓋面夠廣，才能為更多的客戶提供更快更好的服務。

于是，在咨詢公司的幫助下，德邦確立了“網點擴張致勝”的戰略，用崔維星的話說“把網點開到客戶樓下，看他發不發貨。”2007年5月，崔維星在內部會議上正式喊出一個口號：我們必須樹立這樣一個思想，無論在什么地方，都要做到處處是德邦物流的主場!

在網點擴張致勝的戰略指引下，東進、北上、西拓，一批批德邦物流的網點在全國各地如雨后春筍般建立起來，德邦物流的干線網絡也迅速擴張。

2009年，崔維星將德邦物流的總部搬到了上海青浦，直接殺入了天地華宇和佳吉的大本營，這也標志著德邦從一家區域性網絡公司成長為全國性網絡公司。同年，德邦的營收規模達到了10億元，與天地華宇和佳吉的營收差距進一步縮小。

同樣在華南起家的新邦物流，自2003年在石浩文的帶領下從德邦獨立出來之后，雖然最開始仍然專注于航空貨運領域的發展，不過隨著公路貨運逐漸成為行業發展趨勢，新邦也于2005年開始轉入汽運行業。由于相比德邦起步較晚，所以當德邦在2009年開始布局全國網絡的時候，石浩文的新邦才剛剛完成華南網絡的布局。

為了與德邦一較高下，石浩文在內部提出了“哪里有德邦，哪里就要有新邦”的口號，于是，在華南的零擔快運市場有一個很奇怪的現象，德邦和新邦這一對老冤家的網點總是并排開設。

而新邦在華南市場上的進攻，對德邦的華南市場造成了不小的壓力。同樣的壓力也來自天地華宇和佳吉，這幾家當時排名靠前的零擔快運企業，紛紛施展出看家本領建點、拓網，以擠壓德邦的發展空間。

到了2010年，正在幾家公司競爭白熱化的時候，幸運的天平再一次向崔維星傾斜，2010年4月，當崔維星正需要資金在向全國擴張網絡的時候，鐘鼎創投剛好完成了一期資本的募資。

由于對德邦發展前景和商業模式的看好，當崔維星求上門來，鐘鼎毫不猶豫給了德邦A輪投資，僅一個月之后，鐘鼎又斥資3800萬注入德邦，巨額資金的注入，一下為德邦插上了騰飛的翅膀。

鐘鼎的資金支持，讓德邦得以迅速在全國建立起一張物流網絡，規模效應也很快顯現，迅速超越天地華宇成為零擔行業的龍頭老大。2010年，德邦營業收入超過26億元，不僅首次超越天地華宇，成為零擔之王，而且率先打破了此前零擔物流業25億元的天花板，此前，華宇和佳吉等頭部企業已經在這個關卡停滯十年之久。

新邦物流董事長石浩文

為了應對德邦迅速崛起帶來的壓力，跟在其后面亦步亦趨的新邦自是不甘落后，和以前一樣，石浩文想通過復制德邦的模式帶領新邦迅速騰飛。

不僅大量挖角德邦的基層業務人員，還在2012年從一家機構借來兩億元人民幣的資金，也開始在全國各地迅速鋪設營業網點，營收規模實現了跨越式擴張，站穩了自德邦、華宇、佳吉之后行業第四的位置，且坐四望三，逐漸縮小與佳吉之間的差距。

然而，雖然資金的注入讓新邦的業務迅速發展，但借來的錢畢竟是要還的，這也是后來石浩文不得不引狼入室，引入臺灣新竹投資，放棄新邦的控股權，并最終導致新邦被收購的主要原因。

德邦的異軍突起同樣給天地華宇造成了很大的沖擊，TNT在看到接手華宇五年的五年時間里，市場份額一路下滑，逐漸生出放棄中國國內市場的意愿，專注國際市場。

因為同樣的原因，徐水波在任期四年結束之后，并沒有續任天地華宇總裁。而在徐水波卸職之前幾個月，此前從科爾尼入職天地華宇擔任運營副總裁王擁軍則選擇加入了一家僅僅成立一年的物流公司，擔任董事長一職，這家公司在隨后的幾年里將掀起零擔物流江湖一場新的腥風血雨。

2013年，TNT宣布出售其在華公路快運業務即天地華宇集團給中信產業基金，該交易于13年下半年完成。這項交易在業界雖引起熱議，卻并不讓人意外。據業內人士介紹，TNT曾先后接觸過招商物流、嘉里物流等公司欲尋求出售天地華宇，然而直到與中信產業基金接觸后才達成了收購意向，并最終達成收購。

被中信接手的天地華宇突然變得財大氣粗起來，為了能夠迅速超過德邦，奪回零擔之王的寶座，華宇將德邦的高層從副總至總監乃至基層員工基本被挖了個遍，想要通過挖人來復制德邦的成功模式。

鄧小波就是此時加入的天地華宇，據傳中信出的薪資年薪除股息紅利外高達300W，基本為鄧小波在德邦薪酬的3倍，一般的總監被挖走也有50W+。一時間造成了德邦內部極大的動蕩，而此時也顯露出德邦人才培養機制的強大，所有的崗位迅速被替補，短期的震動很快被磨平。

然而，無論是新邦在華南的步步緊逼，還是天地華宇在上海的高薪挖角，都沒能阻擋德邦業務的高歌猛進，在加速擴網的戰略指引下，德邦網點數量連年翻倍增長，營業收入也持續突破。

2013年，德邦在全國怒開1600家網點，相當于一個華宇的規模，網點總數也突破4500多家，當年的零擔營業額更是達到86億元，與華宇、佳吉、新邦的差距越拉越大，穩穩地坐上了零擔快運之王的寶座。

就在德邦零擔收入迅速增長之際，崔維星卻看到了零擔業務發展的隱憂，他認為“隨著國民經濟增速的放緩，公路運輸市場的增速也一直在放緩，在互聯網電商的普及下，快遞市場則在爆發式增長。

雖然當時德邦傳統的零擔業務比如‘卡車航班’的增長還在10%左右，不過相比以前50%~60%的增速有所放緩，主要就是由于電商增長快，快遞業務分走了零擔部分業務。”

基于對零擔業務增速放緩的考慮，2013年11月，德邦正式宣布進入快遞領域，為了與順豐、三通一達等傳統老牌快遞公司錯開競爭，崔維星將德邦的快遞業務定位在“中國性價比最高的大件快遞”，業務主要針對貨物重量3~30KG的物品。

崔維星認為，這一重量的貨物，是一般快遞公司不愿意嘗試的領域，不過，隨著電商的發展紅利逐漸滲透到家電、家具等大型物件市場，大件快遞的需求也在逐漸增加，消費者在淘寶上買家具、家電，對門到門、時效的要求也越來越高，而這個領域也是德邦傳統的優勢業務范圍。崔維星希望通過進入大件快遞領域，來開啟德邦二次增長的春天。

然而，快遞業務的轉型卻沒有像崔維星之前通過業務轉型帶領德邦走出困境那樣起到立竿見影的效果，反而讓德邦陷入利潤下滑乃至虧損的深淵，雖然在長達三年的投入后快遞業務逐漸有了起色，但是此時零擔行業的格局已經換了人間。

因為此時，在青浦區一個不起眼的角落里，一家起步之時只有50名員工和四條營運線路的零擔企業，卻通過迥異于德邦的商業模式而迅速成長，不久之后，它將掀起零擔快運江湖一場新的腥風血雨，德邦剛坐不久的零擔江湖霸主地位，也因此岌岌可危。

安能奮起，百世謀城

秦興華是飛行員出身，在部隊里是開戰斗機的，或許是這段經歷，鍛煉了他堅毅、執著、敢打敢拼、急謀善變的性格，這種性格也被他深深地植入了其所創立的公司的文化基因里。

或許也是因為曾經飛行員的經歷，秦興華在創業之初同樣選擇了航空貨運領域，然而，秦興華進入航空貨運領域比崔維星晚了幾年，沒有趕上航空貨運最輝煌的那段時間。所以，雖然通過航空貨代掙了一點錢，但公司發展的現狀并沒有讓秦興華滿意。

于是，在2010年，秦興華聯系了幾個同樣是航空貨運出身的老兵，大家集資，一起成立了一家主要經營上海到云南線路的專線公司，這就是安能物流的前身。

如果只做一家區域型物流公司，安能原本可以活的很滋潤，秦興華也不用經歷日后十次資金鏈斷裂的痛苦磨礪。

時間到了2011年，創業一年多的秦興華花完了200萬元，公司從四條線路擴充到17條線路，覆蓋的省份也增加了幾個，算是小有規模。此時的安能走到了一個拐點，是繼續做地方專線還是鋪全國網絡?前者小富即安，但小打小鬧，后者驚心動魄，但生死未卜。

就在秦興華舉棋不定時，一個人的加入，讓秦興華堅定了繼續發展壯大的信心。

2011年，王擁軍同樣走到了人生的十字路口，此前，在科爾尼從事咨詢工作的王擁軍，由于在TNT收購華宇過程中良好的咨詢成果而被TNT留下來擔任天地華宇運營副總裁一職。

然而，天地華宇在與德邦零擔之王的爭奪中敗下陣來，王擁軍在得知TNT有意將天地華宇賣掉撤離國內市場之后，也萌生了退出天地華宇的念頭。

一次偶然的機會，秦興華與王擁軍相遇，王擁軍對物流行業的深刻洞見以及遠見卓識一下子就將秦興華深深地吸引住了，而秦興華敢闖敢拼勇猛堅毅的領導魅力，也讓王擁軍留下了深刻的印象。

為了邀請王擁軍加入安能，秦興華特意將董事長的位置讓了出來，而自己則任總裁，將公司一把手的位置留給了王擁軍。

誠然，彼時的安能團隊少、規模小，對于曾擔任天地華宇副總裁的王擁軍來說，安能董事長的職位或許并沒有多少吸引力，不過秦興華真誠的態度以及王擁軍想要通過自己的努力創建一張全國網絡的野心，最終讓他在2012年初選擇加入了安能這個成立僅僅一年多的團隊。

創業艱難百戰多，尤其是對物流這個重資產行業來講，資金周轉一直是老大難的問題，對于起步階段的安能同樣如此，乃至于秦興華經常在半夜一兩點鐘接到各地匯報，由于場地費用問題而被房東拉閘限電限水。這種情況在王擁軍進入安能之后同樣多次遇到，在他進入安能一年左右的時間里，并沒有從安能拿到多少工資，反而墊進去不少錢。

直到2012年底，王擁軍為安能拉來紅杉基金三千萬美元的投資，安能資金荒的局面才得以緩解。

雖然王擁軍在資金上解決了安能的燃眉之急，但是如何帶領安能成長為一個全國性的網絡，此時的王擁軍和秦興華卻并沒有一個完美的答案，如果跟隨德邦的模式，自己在全國建點鋪網，那么網絡的建設速度很慢不說，復制別人的模式也很難彎道超車。

就在王擁軍和秦興華為安能以后的發展模式而捉摸不定之時，百世的一次內部調整，為安能送來了一個得力干將。

2007年6月，由于幾年前一次出差被幾輛運輸車堵在高速路上的不愉快經歷，讓周韶寧拿出了1000萬自有資金在杭州創立了百世物流，立志于用信息技術改變當時中國物流效率低下落后的局面。

與崔維星、秦興華等人創業初期缺錢少人的苦哈哈局面不同，百世物流一開始就是含著金鑰匙誕生的，創業之前的周韶寧擔任過谷歌全球副總裁，周韶寧拉來一起創業的人也都是他此前UT斯達康和谷歌的同事，他們在通信、互聯網、IT技術等方面有著充分的技術積累和管理經驗，在當時可以說是最豪華的物流創業團隊。

或許正式這樣出色的管理團隊，給了投資人極大的信心，所以僅隔了一年，周韶寧就用一頓飯局的功夫從馬云和郭臺銘口袋里掏出了1500萬美元的投資，并且在隨后幾年里雖然年年虧損，但每年都會拿到大額融資，當別的快遞物流公司都在為馬云打工的時候，周韶寧卻從馬云的口袋里掏出四億美元，為百世的發展提供了充足的動力支持，由此百世也被稱為阿里的 “親兒子”。

在周韶寧最初的構想中，百世并不是一家快遞物流公司，而是一家以技術鏈接為基礎的物流綜合體。所以最初的百世并沒有涉及到快遞物流板塊，而是嘗試以信息技術和創新模式為紐帶，用科技創新來改變當時中國物流效率低下的“小散亂”狀態。

想法是美好的，現實卻很骨干，經過兩年的實踐，周韶寧發現在沒有實際鏈接到人、貨、場的情況下，很難僅用技術就能打通物流的全鏈路。所以，百世從2009年開始做倉儲，2010年收購桐廬系快遞公司“匯通快遞”70%的股份，更名為“百世匯通”，2012年收購“全際通”成立百世快運，此后又相繼成立了百世供應鏈、百世云、百世金融、百世國際、百世店加、百世優貨等八大事業部。

祝建輝就是在百世收購全際通的那一年進入百世的，在此之前，他是全際通的創始人，進入百世之后，他成為了百世快運的副總經理。雖然加入百世時祝建輝的年齡僅30歲，但是他實際上已經在業內摸爬滾打16年了。

1982年，祝建輝出生在常山農村家庭，20歲不到便因經濟原因主動輟學。為了生計，他曾只身到廣東打拼，在黑工廠悶熱臟亂的環境下做工，也曾在溫州做過快遞員，飽受了人間冷暖。積累了幾年經驗后，他拉了幾個人開始加盟一家快遞公司做網點，好不容易有了一些起色之后，金融危機的到來一下讓他一夜回到了解放前。

經受金融危機打擊后的祝建輝，在經歷了幾個月的調整后，重塑信心，再次拉起了一個十幾人的隊伍，創立全際通，做起了零擔物流。物流一直以來都是體力活，掙得是血汗錢，自從做了公司之后，祝建輝很少凌晨兩點之前睡覺，不是在辦公室處理異常，就是在分撥里和員工一起搬貨。

通過創業團隊的努力，新的公司也很快有了起色，在江浙滬慢慢有了一點名氣。就在這個時候，祝建輝和秦興華遇到了同樣的難題，是做一個區域性網絡小富即安，還是打造全國性網絡做大做強?經過一番思想掙扎之后，祝建輝決定：向全國拓網。

做全國性網絡，對公司的資金實力是一個強大的挑戰。向全國拓網的祝建輝，很快就遇到了資金鏈斷裂的危機，經過半年的掙扎依然無法扭轉局面。所以，在與百世談判多輪之后，祝建輝萬般無奈之下將全際通的全部股權出售給百世，成為百世的快運板塊，而自己則加入百世做了快運副總經理。

然而，從祝建輝的背景我們也可以看到，他的發展經歷和百世從谷歌、UT斯達康等引入的高管的背景是有著天差地別的，如果說百世的高管是含著金鑰匙出生的天之驕子，那么祝建輝則是一個偏遠山區倔強奮斗的不屈少年，或許雙方之間本不應該存在什么交集。

所以，在百世僅僅待了幾個月的祝建輝，在一次公司的調整中，逐漸被排擠出決策層的邊緣，無法繼續施展發展全國網絡的抱負，也堅定了其離開的決心。

而此時的秦興華和王擁軍正在為公司的發展方向捉摸不定，在得知祝建輝有離開百世的想法后，秦興華再次展現了求賢若渴的姿態，為了邀請祝建輝加入安能，他多次親赴杭州，與祝建輝徹夜長談，并允諾給祝建輝執行副總裁的職位。

最終，祝建輝也被秦興華的真誠打動，于2013年加入了安能，而秦興華也給了祝建輝極大的信任，將安能所有的業務，都交給了祝建輝打理。

至此，中國零擔快運行業最著名的鐵三角終于成型：王擁軍、秦興華、祝建輝三人密切配合，有的負責公司對外關系以及資本事項，為安能的發展提供充足保障;有的負責公司業務發展和戰略執行落地;有的調和鼎鼐，負責公司發展戰略的制定以及文化基因的傳承，三個人彼此充分信任，密切合作，共同打造了一家中國零擔快運史上成長最快、規模最大的全國網絡。

祝建輝加入之后，安能確立了“中心直營+網點加盟”的發展模式，將快遞業的加盟制引入零擔快運行業，在此戰略指引下，安能得到了飛速發展，從13年不到一千家網點，到14年2100家網點，再到15年的6300家網點，網點數首次超越德邦成為零擔行業的老大，日均貨量規模也突破了10000噸。

此后更是一發不可收拾，16年安能的網點數突破13000家，并且日均貨量規模也超過15000噸，在經營體量上首次超過了德邦，并且實現了整體盈利。

當然，安能的高速發展也離不開資本市場的支持，在王擁軍的努力下，從13年到16年，安能每年都會引入一波新的融資，而安能的發展速度也向資本市場證明了自身的價值。

祝建輝入職安能后，百世才發現親自為自己最大的競爭對手送去了一個強悍的兵王，雖然周韶寧收購全際通之后，百世的快運業務也在不斷增長，但是發展速度始終比安能略遜一籌，在2016年貨量才突破萬噸規模，并且經營利潤常年處于虧損狀態。

同時，百世還面臨著快遞業務板塊其他競爭對手的沖擊，16年國內的快遞企業為了謀求上市，紛紛打起價格戰以促進業務量上的高速增長，百世不得已同樣降價應對，虧損額度進一步拉大，導致百世在15年取得了上市前融資之后，不得已在16年9月份再次發起一輪7.6億美元戰略融資。

雖然百世快運的發展速度不如安能，快遞業務量也排在通達系之后，然而周韶寧這個被業內人稱為最后講故事的快遞老板，硬是憑借自己長袖善舞的周旋能力，憑借八大事業部建構中國智慧物流版圖的故事以及阿里“親兒子”的背書，終于在2017年的9月份百世成立十周年之際迎來自己在紐交所敲鐘的時刻，然而資本市場對于其長期虧損并不看好，上市當天股價就跌破發行價。

而此時高速發展的安能，也逐漸駛入了少年迷茫期，并短暫地在另一條賽道上迷失了航向。

安能迷失，壹米突圍

2016年，安能終于完成了對德邦這個零擔之王的超越，不僅在網點數量上超過了德邦兩倍，在貨量規模上同樣超過德邦，并且實現了連續幾個月的經營利潤。就像在長途賽跑中的一個小伙子，此前一直拼命對標第一名，緊追慢趕，當最終完成超越時，環顧四周，突然發現已經沒有了對標對象，需要自己去引領航向了，一時間茫然四顧，無所適從。

這份突如其來的茫然，讓此后的安能迷失了三年航向，并給了對手異軍突起的發展機遇期。

為了給當時迷茫的安能指正航向，王擁軍、秦興華、祝建輝這對兒鐵三角在經過一番討論后，決定安能也要跨界進入快遞領域，因為在當時的市場競爭中快遞、快運公司相互破圈，將彼此的觸角插入對方的根據地。

零擔快運的老大哥德邦，在2013年就跨界進入了快遞領域，百世快遞、快運同步發展。因此，安能也要進軍快遞領域，在這個被稱為物流皇冠上明珠的領域，占據一席之地。

2016年7月，安能完成了由鼎暉領投的1.5億美元的E輪融資，同時宣布投入20億元跨界進入快遞領域，并且在全國范圍內大規模開展招商活動，一時間在快遞行業掀起了一番腥風血雨。不到一年的時間，安能從全國招募了近20000家網點用戶，日均快遞票數達到200萬票，一下沖入了快遞行業的第二梯隊。

事實上，彼時安能做出跨界快遞領域的戰略決策并不能說是一個錯誤，因為當時的快遞行業每年還有40%以上的高速增長，安能如果能夠吃下這部分增量，那么成為行業第一梯隊則指日可待。

然而，市場環境瞬息萬變，快遞第一梯隊的幾家企業在2016年10月之后相繼上市，最晚上市的百世也在2017年9月登上了紐交所。融入海量資金的快遞頭部企業紛紛舉起價格戰的屠刀，不僅迅速關閉了進入快遞領域的大門，而且通過價格戰的手段把后面的二三線快遞企業也打的七零八落，首先是天天快遞不得不投入蘇寧的懷抱，成為蘇寧物流的一部分，其后快捷、全峰、國通、速爾等二三線快遞企業，或戰或逃，然而最終都沒有逃離倒閉的命運。

轉眼到了2018年，隨著中美貿易戰大范圍開打，資本市場迅速遇冷，一些寄希望于資本入場救濟的企業如墜冰窟，失去了資金來源的二三線快遞企業在抵抗一線快遞價格戰清洗一年后，最終失去了生機與活力。此時的安能，再次迎來發展中最危險的時候，經過兩年的投入，安能快遞業務雖然發展迅猛，但是仍然需要大規模的資金投入，然而此時由于貿易戰和資本環境的原因，公司在資本市場很難再次融入資金。快運業務雖然持續盈利，但是難以彌補快遞巨額虧損所帶來的資金漏洞。是繼續在快遞上投入，讓快遞帶領安能駛向不可預知的未來，還是及時止損，保住優質的快運資產，此時到了安能不得不做出取舍的時候了。

最終，理智戰勝了感性，在2019年初，安能選擇了聚焦主業，將快運業務做大做強，揮手告別了快遞這塊傷心之地。不過，當安能回歸快運環顧自己這片主賽場時，卻發現周圍已是群狼環伺，自己的臥榻之側有很多人虎視眈眈，隨時準備取而代之。其中成長速度最迅猛、獠牙最鋒利、欲望最強烈的當屬壹米滴答。

楊興運的成長環境比祝建輝要好很多，雖然同樣出身農村，但是楊興運的父母卻供他讀完了中專。1998年，中專畢業后的楊興運只身一人跑到西安闖蕩社會，那時，父母對他最大的期望就是能在西安找到一份穩定的工作養活自己。

楊興運并沒有讓父母失望，在熟人的推薦下，他剛從西安火車站出來，就在附近的丹尼爾商貿城找到了一份保安的工作，每個月有650塊錢的收入。這份工作看起來非常適合他這樣身材高大魁梧的人，一口濃濃的鄉音也顯得小伙子非常敦厚、老實、可靠，讓人很有安全感。

不過，這個面容俊秀外表敦厚的小伙子卻有著一顆不甘寂寞的內心，當他每天看著形形色色的人出入商貿城達成各色各樣的交易的時候，內心里總會吶喊“以后我也要做生意，也要當老板”。正是這份發自內心的欲望，讓他每天都在思考，如何能夠擁有一攤自己的生意。

很快，楊興運發現了人生中第一份能做的生意。當時，丹尼爾商貿城停車場沒有IT系統，車輛進出有一道閘門，保安手撕停車票，或私下收一兩塊錢就放行。楊興運機敏地發現了這個漏洞，他算了一筆賬，停車場這樣運營下去，商貿城還得貼錢進去。于是，楊興運給商場老板寫了一份報告，申請承包停車場。“你給我提要求，我把車停好、衛生搞好，每年給你交錢。”就這樣，他湊齊了兩萬元押金，承包了丹尼爾商貿城停車場，賺了一筆錢。

雖然停車場的生意讓楊興運賺到了一筆錢，但是這個生意確實不可持續的，當商場老板發現了這個漏洞并使用了信息系統之后，楊興運的生意也就停了下來。雖然停車場的生意停了下來，但是楊興運卻沒有放棄做老板的夢想，在那之后，楊興運還開過檔口賣化妝品，人生低谷的時候也收過破爛。

命運或許只給他安排了一個小角色，但是楊興運精明、能干、有野心、愛折騰、不服輸的精神，最終還是讓他掙脫了命運的桎梏，完成了人生最重要的轉變。

這個轉變，是楊興運從湖北老鄉那里接觸到物流后開始的。當他得知一個物流門店三五個人就能做起來且單店利潤豐厚之后，果斷的放棄了原來的生意，用積攢下來的30多萬做起始資金，從零開始做起了物流生意。

2006年，楊興運在西安創辦卓昊物流，30萬元現金、15個人、1個網點、1臺車、3條線路，日均收入3000元，這就是楊興運創業之初的成績。彼時的中國物流市場剛剛打開國門，華宇、佳吉等老牌勁旅正在與外資物流企業苦戰，德邦則在飛速崛起。

楊興運在仔細了解了德邦借力咨詢、加強管理、建點拓網的崛起模式之后，他認為陜西也能出現德邦這樣一家企業，通過流程的標準化、場地的標準化、VI的標準化、人才體系的標準化以及在西北的大面積鋪設網點，楊興運用短短三年就成為了名副其實的“西北王”。

當2015年楊興運從西安離開走到上海時，他成立的卓昊物流已經成為一個擁有2000名員工，300多家網點，120條線路，日均收入80萬元的區域小霸王。用他的話說：在西北，我不說第一就沒人敢說第一!

不過，楊興運并不滿足于僅僅當西北的第一，欲望和野心充斥他的內心世界，而西北的這一方天地，并不能支撐起他的野心，他需要更大的舞臺來證明自己，那就是織就一張全國物流網絡。

在當時，以德邦為代表的直營模式和以安能為代表的加盟模式都在蓬勃發展。然而，復制別人的模式很難實現超越，要想彎道超車，楊興運需要找到自己獨特的起網模式。

于是，一個關于物流聯盟的構想在他的腦海里形成。

在2014年的運聯峰會上，楊興運第一次將壹米滴答區域聯盟的構想，向當時在坐的20多家區域小霸王介紹。楊興運認為，這些區域小霸王在各自覆蓋的省份已經有了良好的網絡基礎，不需要花費大力氣搭建網絡，只要通過跨省干線把這些區域網絡互聯互通，將會爆發出巨大的能量。

然而，當時在場的二十多家小霸王并沒有對此表示出興趣。不過，當天深夜的時候，山東奔騰物流董事長邢尚文和東北金正物流董事長舒鈺淋卻聯袂來訪，在楊興運的房間里一直聊到天明。

當天夜里具體發生了什么，我們已無從可考。不過，在2015年10月11日這一天，壹米滴答終于從構想中落地，在楊興運的大本營西安重磅亮相，楊興運任董事長。

其他五位聯合創始人除了邢尚文和舒鈺淋之外，還多了湖北大道物流董事長梅海濤、四川金橋董事長劉顯付、山西三毛董事長原三毛，在加上楊興運自己的陜西卓昊物流、邢尚文的山東奔騰物流、舒鈺淋的東北金正物流，六家小霸王。此外，廣東孟源物流董事長傅正剛與北京長江浪潮總經理肖蓉也于當天加入了壹米滴答合伙人行列。

經過一年的努力，壹米滴答的牌子算是搭起來了，不過這只算跨過第一步。楊興運接下來要面對的是如何解決聯盟之間的利益沖突。

事實上，壹米滴答并不算是國內第一家物流聯盟，在此之前，也有很多人搞過物流聯盟，但大多數都是無疾而終。雖然物流人普遍講江湖道義和兄弟情義，但那是在沒有利益沖突和摩擦情況下;遇到利益沖突，因為缺少規則和約束，往往會兄弟情斷，人財兩散。

為了避免重蹈前任覆轍，楊興運在聯盟成立之初，就給了三個藥方：定規則、上系統、統品牌。

做物流的人都是血性漢子，注重江湖義氣，大家在一起工作都是兄弟。然而，在楊興運看來，在私下里可以叫哥哥，但是在臺面上一定要重規則。所以，楊興運奔赴上海后的第一件事就是找律師和咨詢機構起草合伙人協議，進入機制，退出機制，誰負責董事會，誰負責監事會，股權怎么分配。用這一套規則，楊興運爭取到了每個創始人的同意，也成為壹米滴答日后發展的制度保障。

其次，楊興運要求每一個成員信息系統必須打通，用信息系統串聯全體成員企業，做到業務流、信息流、資金流的統一。然而，IT系統的強管控讓楊興運遇到了前所未有的挑戰，最后他不得不采取了折中的方案：先推出全網系統做增量業務，系統升級時再替換成員企業自有系統。不過，這種退讓也造成了2018年湖南省份全省退網而無法有效管控的隱患。

最后就是統一品牌，和統一信息系統一樣，楊興運也給了幾個成員企業一年半的過渡期，在前期一年半的時間里，成員企業LOGO采取雙品牌，比如壹米滴答·奔騰物流、壹米滴答·金正物流。直到2017年，這些成員企業才陸續統一成壹米滴答。

就是在這三板斧之下，楊興運所領導的壹米滴答才沒有遇到之前其他聯盟企業那種聯而不盟，最終分崩離析的窘境。從2016年開始，壹米滴答逐漸走上高速發展的步伐，成立不到一年就前后融到兩輪過億元融資，且在隨后的幾年里，每年都會有巨額融資進賬。自從安能做快遞無法得到融資之后，壹米滴答成為了資本市場的絕對寵兒。

有著巨額資本支撐的壹米滴答，隨之開啟了狂飆突進的網絡建設運動，2017年上半年完成華東自建網絡建設，又通過增資擴股或換股方式，完成了對河南甲乙丙丁、北京長江浪潮物流和廣東孟源物流的股權重組。

2018年，鑒于湖南全省退網教訓，楊興運開始大刀闊斧的收購省區股權運動，壹米滴答在2018年完成了對川、渝、魯、晉、陜、甘、鄂、贛、遼、吉等區域的股權重組，這在根本上杜絕了區域小霸王脫離壹米滴答自立的可能，最終實現了全網一盤棋。

通過省區加盟、自建華東網絡和股權置換，楊興運僅用了三年多的時間，實現了其打造全網物流的夢想，雖然這張全國網絡還存在某些不穩定性，但網絡的骨架已經搭建了起來。

從某種程度上說，壹米滴答的誕生是非常幸運的，其高速發展的這三年，完美避開了巨頭的圍剿。從16年到19年這段期間，此前發展速度最迅猛的安能正迷失在快遞的美夢之中，而放松了對快運這塊領地的巡視;而德邦為了謀求上市，正在全力演繹大件快遞的故事，其零擔快運的業務正在不斷下滑;百世和德邦一樣，同樣全力為上市沖刺，此階段的重點是講好資本故事，并做好快遞這塊招牌項目，對壹米這個剛剛崛起的小兵并沒有引起足夠重視。

正是抓住了巨頭無暇顧及的空窗期，楊興運帶領壹米滴答，以網絡眾籌、運力眾包的省區加盟模式，打造了一個零擔快運市場最快組網的神話速度。不過，當安能從快遞的迷霧中走出，德邦、百世上市之后穩住陣腳，中通、韻達跨界來襲之時，壹米滴答是否還能重復此前快速增長的故事呢?

百團大戰，江湖永生

與壹米滴答同樣抓住安能等零擔巨頭戰略空窗期的，還有中通快運和韻達快運兩家跨界而來的快遞老兵，零擔新秀。

中通快運成立的更早一點，在安能剛剛跨界進軍快遞時，中通就抓住時機成立了快運公司，依托原有的快遞加盟商基礎，在起網階段就拉攏了兩千多家加盟商，并且在隨后的兩年里發力基建攻城略地。

中通雖然沒有壹米滴答發展的那么迅猛，但勝在穩扎穩打。成立的僅一年時間就達到日均貨量4000+噸，相當于佳吉、新邦這些老牌零擔玩家十幾年的水平，并且在2018年拿到了紅杉資本和馬云的云峰資金一億美元的融資。

中通跨界快運后的如魚得水以及百世快遞快運齊頭并進的發展局面，讓通達系的其他企業看在眼里，熱在心里，同為快遞領域的排頭兵，喻渭蛟、聶騰云和陳德軍同樣想跨界零擔快運領域分一杯羹。

2017年初，圓通從老牌零擔快運巨頭天地華宇挖走其總裁鄧小波，想借助鄧小波20多年快運管理的經驗新起一張快運網絡;同年7月，申通快遞宣布收購快捷快遞10%股份，欲借助快捷打造一張全新的快運網絡;10月，韻達快運宣布在上海正式起網，開始大肆挖角安能、百世的人員和網點。再加上早在2014年就開始做重貨業務的順豐，一時之間，幾大快遞公司紛紛跨界殺來，零擔快運這片江湖，突然吹響百團大戰的號角，一場新的腥風血雨，正在醞釀。

不過，在跨界的道路上，并不總是一帆風順，有成功的，總會有失敗的，甚至有的還沒有施行，就胎死腹中。

圓通在挖走了鄧小波和一眾天地華宇的管理人員之后，本想跨界快運領域大干一場，然而，還沒正式開始，就因為當年3月份北京花園橋網點退網事件而元氣大傷，不得不將快運起網日期一延再延，乃至最后胎死腹中;申通在收購快捷快遞初期就不被市場看好，雖然陳德軍最后力排眾議，與快捷快遞董事長吳傳龍達成了一份對賭協議，不過在試運營幾個月之后就因債務問題分道揚鑣，快捷快遞為此付出了停止運營，永別市場的代價，申通的快運夢也就此擱淺;相較而言，韻達摸著中通走過的路過河，依靠快遞的盤子起網快運，算是走了一步穩棋，成為繼中通之后第二家跨界快運成功的通達系快遞企業。

至此，當下零擔快運江湖的主要玩家已經紛紛粉墨登場，前有老牌的德邦、華宇、佳吉、新邦等傳統直營零擔網絡，中有安能、百世、壹米等依靠加盟網絡平臺迅速崛起的巨頭，后有中通、韻達、順豐等背靠快遞網絡跨界而來的新秀。

不過，歷史并不會讓每個人都成為主角，一代人有一代人的使命，就像狼群里每當有新狼王出現，曾經的老狼王都會被迫獨走。

零擔快運江湖也是如此，當一批加盟制快運新貴走向歷史舞臺，曾屬于傳統直營零擔巨頭的光環也不在耀眼。

第一個摘掉光環的，是跟在德邦后面亦步亦趨的新邦物流。新邦最輝煌的時候是在2010-2014年，那個時候，石浩文為了與崔維星爭奪華南市場，提出了哪里有德邦哪里就要有新邦的口號，并為此借了幾億元大幅開設網點，營業收入直線上升。

不過，借來的錢最終是要還的，到了2015年，新邦的債務到期，而零擔快運市場又被安能、百世等加盟制快運沖擊，新邦的營業收入出現下滑。石浩文無奈之下，除了內部開始大幅裁員之外，還要到處找投資人接盤。2016年9月，新邦終于與臺灣新竹物流、駿躍投資、東博資本達成戰略合作，石浩文以失去控股權的代價，引入了新竹的5億元投資，臺灣人全盤接手了新邦的管理權。

然而，新竹人并沒有想好好經營新邦物流，反而轉手以18億元的做價，將新邦賣給了順豐。2018年，經過幾輪談判之后，新邦最終成為了順豐快運加盟板塊的一部分，并以順心捷達為名開展加盟招商活動。

由此，曾經直營零擔快運四巨頭之一的新邦正式退出了歷史舞臺。

在新邦被順豐收購的幾個月后，2018年7月，曾經的老對手德邦物流在北京水立方高調的開了一個更名大會。已經從小崔成長為老崔的德邦董事長崔維星在水立方的舞臺上宣布，德邦物流更名為德邦快遞，以此展現德邦進入大件快遞領域的決心，并喊出了“讓天下沒有難送的快遞”口號。

或許，當新邦被順豐收購時，崔維星的內心深處也會有物傷其類的感慨，雖然德邦幾年前在零擔領域一直高歌猛進，但是自從16年被安能超越之后，德邦的零擔規模始終難以突破，零擔的收入增速也降到了個位數，甚至開始出現下滑。

但上市之后的德邦需要一個好的增長故事來維持資本市場對其的信心和股價，或許這就是崔維星做了十幾年零擔快運之后轉做大件快遞的真實內心。

同樣落寞的還有天地華宇，這個已經被三次轉賣老牌零擔快運之王，又一次到了需要被轉賣的時候。事實上，自從2017年總裁鄧小波被圓通挖走之后，江湖上就一直傳出華宇將要被出售給圓通的傳言。

然而，中信在多次衡量之后，卻將華宇賣給了上汽集團下的安吉物流，或許中信認為在國企業務的支撐下，這家老牌零擔王者能夠再次恢復昔日的輝煌。

同樣是佳木斯貨運商幫出身的佳吉，也難以掩飾其落寞的姿態，付長明這個一手帶出了整個佳木斯貨運商幫的男人，雖然固執的堅守商幫的榮耀，但是佳吉卻難以與風頭正勁的加盟制快運新貴爭奪，只能退守醫藥物流領域，守護自身最后的尊嚴。

當傳統的直營零擔巨頭或賣身更名或固守一隅之時，整個零擔快運行業卻在那些加盟制快運企業的引領下蓬勃發展。

2019年2月，安能正式宣布轉型聚焦快運主業。聚焦后的安能發現不僅德邦百世這兩個老牌對手在窺伺自己，還有壹米、中通、韻達等新起之秀在磨刀霍霍。

為了穩固自己零擔快運之王的寶座，在外界都以為安能斷臂后會舔舐傷口之際，安能卻選擇了強勢出擊，保衛自己的領地。

2019年3月，在安能發布了一紙調整計泡比聲明后，零擔快運江湖史上最慘烈的價格戰正式開打，百世、壹米等紛紛跟進，德邦、順心等老將新秀都不得不參與其中，中通快運、韻達快運也深受影響。

或許是安能聚焦轉型后激發了整個行業的活力，也或許是年初慘烈的價格戰讓快運行業逐漸被商家感知，在19年的雙十一，整個行業似乎都迎來了蓬勃發展，不斷創造一個又一個驚人記錄：聚焦主業的安能再次證明了自己，不僅連續兩天突破自己始終保持的行業最高記錄，且在12號單日接近4.3萬噸，率先打破了4萬噸的門檻;緊隨其后的百世在12號達到了3.5萬噸;中通快運峰值突破了2.1萬噸;順豐快運則達到了2.3萬噸，如果加上加盟體系順心捷達的1.1萬噸，韻達快運也突破了單日一萬噸的規模。

與這些不斷突破的加盟新秀相比，那些落幕的老將則漸漸沒有了聲音，除了新邦被收購之外，德邦早已不在發布自己雙十一期間的快運戰報，華宇在被轉賣之后并沒有得到有效的加持，佳吉更是被推向了歷史舞臺的邊緣，在角落里守護最后的輝煌并等待崛起的希望，當今的零擔江湖已經很久聽不見他們的聲音了。

不過，與遠成物流、卡行天下、大達物流和亞風快運等被迫出局，消逝在歷史當中的角色相比，上面的那些老將還算幸運，畢竟還在做著歷史的見證者。

江山代有才人出，一代新人勝舊人。在零擔物流這座舞臺上，除了舞臺中央那幾個角色之外，在舞臺的邊緣也會有新人不斷劃破這片天空留下濃墨重彩的一筆：修正快運如彗星一般在這片舞臺一閃而過;商橋則憑借貨巴模式講述零擔快運的另外一種玩法;聚盟、三志則想從舞臺上切出一塊大票市場單獨玩轉玩;新起的青藤、匯森、蟻鏈、快運兔等則在重復的講述前人的故事。

或許，每個新進來的人都曾想在這片江湖中攪出水花，然而，歷史卻只會記錄勝利者的聲音。

而江湖還是那片同樣的江湖!